（郑叶来）：评价最差，用“和国足一样稳定”来讽刺其表现乏善可陈。作者批评其汇报内容浮夸（炫耀份额仍在“others”中的成绩）、对标错误（diss阿里而非聚焦自身问题）、行业选择偏差（聚焦游戏等“不入流”行业），并警告云业务“留给ZYL的时间不多了”，若不能在大行业、大企业和政府机构拓展方面有所作为，将成为“公司创业以来最大的业务失利”。

二、对华为干部选拔与管理体系的深刻批判

这是文章最具思想深度的部分，作者将业务问题归结为“人”的问题，特别是干部问题。

1.    “治军首在选将”：作者开宗明义地指出，一支队伍的魂由其创立者的气质决定。他严厉批评过去五年提拔了很多不合格的主官，并警告“一将无能，累死三军”，若不及时调整，“挥泪斩马谡可能要一再上演”。这与华为“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的干部选拔原则以及从成功实践中选拔干部的理念形成了对照，暗示执行层面出现了偏差。

2.    将军需从一线中成长：作者强调，未来的“司令”必须有一线代表处或地区部总裁的经验，否则容易被臃肿的中层蒙蔽。这呼应了华为“干部必须来自基层一线”、“没有一线实践经验的人员不能被提拔为干部”的铁律。

3.    主官需有独立决断力：作者引用“将在外，君命有所不受”，强调主官应根据实际情况解读公司战略，有自己的战法，不能机械执行。他以企业业务过去八年和云业务（Cloud BU）的教训为例，指出机械执行“不能亏着卖”的命令是行不通的。这批判了官僚化和僵化执行的问题。

4.    警惕“南郭先生”与组织僵化：作者指出，华为内部已有近4000名“天道酬勤”奖获得者（司龄超10年），庞大的老员工队伍若不再学习，将面临“能力退化”，成为“坐车的人”。他担心运营商业务如果无法完成“新陈代谢”，会像需要振兴的“东北老工业基地”一样失去活力。

三、对具体业务战略的忧虑与建议

1.    云与AI业务：作者认为华为云起了大早赶了晚集，战略摇摆，请了外部高管却“撑不住”，最终换自己人接手。他批评华为缺乏“互联网基因”，在面向企业的公有云赛道，如果不能攻克大行业、大企业和政府机构，前景堪忧。

2.    消费者业务是“风口”：作者鼓励内部员工抓住机会去消费者BG（CBG）发展，将其比作“在‘1949年’前参加革命”，认为个人应借势而为。