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全脑科学激励

《全脑科学激励》咨询与培训内容简介 -所有细胞都被激活，这个人就不会衰落；方向要大致正确，组织充满活力。——任正非 -构建科学、有效、简单的“全脑激励”的管理体系；-基于“全面绩效”的“全脑激励”，通过激励资源和激励方式与个人需求的精准匹配，实现“利益牵引、目标导向、指哪打哪、打哪哪胜”——许OK博士 本内容为中天钧策《科学激励》咨询项目与课程的简要介绍，该讲义已经和出版社签约，即将出版，敬请期待。 

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科学绩效×全脑激励

组织充满活力 “科学绩效”是绩效管理改进的目标和方向，要做到绩效管理的四个环节都科学：科学的绩效目标设定，科学的绩效结果评价，科学的绩效结果反馈，科学的绩效结果改进。而要做到“科学绩效”管理首先要做到价值评价体系中的绩效评价科学。 “全脑激励”管理是激励管理改进的目标和方向，要做到“有效激励”的各个激励要素上都有效：有效的物质激励（包括工资，奖金，薪酬包，中长期激励TUP、ESOP、实股等），有效的精神激励，有效的荣誉激励，有效的事业激励，有效的机会激励，有效的氛围激励，有效的魅力激励，有效的自我激励这九种激励的“九阳真经”都发挥作用，即进行“全脑激励”。而要做到有效的激励、“全脑激励”，说一千道一万，最重要的是做到科学的绩效管理。中天钧策对“科学的绩效管理”和有效的“全脑激励”在价值循环中的位置和作用的定位如图所示：

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科学经营：从战略规划到战略执行的科学操作系统

《科学经营：从战略规划到战略执行的科学操作系统》 此咨询模块的目标：希望通过科学经营SOPK+的方法论理论和实践的总结，指引企业在学习SOPK+的方法后能够应用到企业经营实操中，取得企业持续的成功。这也就是我们总结推出科学经营的操作系统SOPK+的目的：要帮助企业从“偶然胜利”走向“必然胜利”，能够持续的打胜仗，让打胜仗成为一种信仰，成为一种习惯，成为有一种自然而然的结果。 科学经营：从战略规划到战略执行的科学操作系统目录：（1）此咨询模块的目标： 2（2）此咨询模块的适宜的企业： 2（3）此咨询模块的内容简介： 2（4）此咨询模块的实施过程： 6（5）此咨询模块的理念、工具模板的示例： 7 说明：本咨询模块有电子工业出版社《科学经营》一书作为咨询、授课的讲义之一；此外，由于本人是本书的主笔，所以本人有上百万字的手稿内容作为咨询、授课的原创资料。本部分呈现的内容仅为基本内容，每个企业情况不同，在调研后会进行定制化设计咨询、授课方案。 

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从公司治理到战略规划与执行

《从公司治理到战略规划与执行》 -本讲义约400-500页。 -华为公司治理的经验市面上是空白（话题太“高端”，华为虽是显学，独立研究透的并不多；公司治理可以加上副标题也可以不加，本讲义用了很多华为案例，因为其作为民营高科技企业，其公司治理经验教训、借鉴意义确实重大，而且单论公司治理理论曲高和寡，在企业内不实用，企业也没有看到其价值。-本讲义从公司治理高度和企业管理实务联接入手，希望带给企业经营管理者切实价值，感受到公司治理的核心意义，而不是两张皮，说一套做一套，根本没有意识到其价值。 本内容为中天钧策《公司治理》咨询项目与课程的简要介绍，该讲义已经和出版社签约，即将出版，敬请期待。 

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华为兵法-帮助企业打胜仗！

《华为兵法》——学习华为经营管理智慧，帮助企业打胜仗； 咨询、课程简介与课程大纲——学习华为经营管理智慧，帮助企业打胜仗 咨询模块、课程模块说明1. 本讲义分为十多个模块，可定制化组合；2. 华为管理智慧说到底就是如何“打胜仗”让企业“赢”的战术、策略和方法。任何企业的最终目的是要创造价值，底线是让自身生存下来，在这方面，华为包括其创始人任正非有许多的经验教训可供其他企业参考。3. 市面上解读华为管理经验的人、书、文章何其多也，华为在如今也可谓“显学”，然而极少有人真正长期深入研究华为，本模块主讲许OK博士是华为研究专家，在《企业管理》、《销售与市场》、《经济导刊》上发表数十篇有关华为经营管理的文章，并出版多本相关书籍；并基于对不同行业，不同类型的企业咨询实战，浓缩提炼了本课程。4. 本课程从组织设计、薪酬激励、授权智慧、组织活力建设、人才培养、创新管理、干部管理等企业经营管理各个角度阐述华为经营管理智慧的本质。对于华为各种看似“唬人”的“金句”、“经验”背后实际存在的问题不回避，产生的背景、原因回归到本源，从而真正掌握其经验，而非一味吹嘘华为经验，这显然需要极强的研究功力和企业经营管理实战经验，否则和其他类型华为课程一样，变成了“听起来很有道理，实际操作碎片化无法落地”，甚至会出现“学华为找死”的情况。5. 需要说明的事，本课程以华为为案例，但华为只是一个优秀代表，本咨询和培训模块涉及众多中天钧策深入跟踪研究的优秀企业作为案例研究，以适应不同类型的企业规模、所处发展阶段、不同企业文化和企业主个人特点的要求。 目录-《华为兵法》——帮助企业打胜仗！ 1-咨询、课程简介与课程大纲 1-许OK博士简介 2-咨询模块、课程模块说明 3-讲义内容目录示例 4-讲义内容示例 9 -本咨询培训讲义内容约100万字，图文并茂，为许OK博士原创，已经与出版社合作，即将按照系列出版相关书籍-详细内容请参考本网站其他相关内容 

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企业研发创新管理

《企业研发创新管理之道》 咨询模块、课程模块说明1. 本讲义分为十多个模块，可定制化组合；2. 中国企业正进入第四次工业革命，面对大数据、AI、年轻创新者，越来越多的企业发现不进行研发创新等死，但往往很多企业的研发创新投入收益很低，呈现出“找死”的状态，其核心原因是没有掌握企业研发创新管理的核心要点，本咨询、课程模块涵盖企业研发创新管理各个模块，首先从根本上解决许多企业主、高层对研发创新管理的误解、误区，让非技术出身的企业高层在创新环境中更能把握研发创新管理的本质，更有手感；然后从研发创新管理的战略战术、组织设计、人才培养等不同方面进行贴近实战的阐述。3. 中天钧策咨询创始人许OK博士是广东创意经济研究会副会长，长期从事研发管理工作，并在创新管理领域同多所高校著名教授有长期合作研究，本咨询模块、课程对应的讲义约180万字，正与出版社协商出版事宜，以期为中国企业研发创新管理提供更多有价值的洞见。其中的精华部分，以课程、咨询模块方式在多个咨询客户中向企业主、高层“布道”，获得良好评价。很多参与的企业主评价：许博对研发创新管理的洞见，理论基础扎实，基于标杆企业实践，令人信服，最关键的是在让人眼花缭乱的各种创新新技术中讲出了企业从事研发创新管理的关键抓手，拨云见雾，对企业高效创新、避坑十分有益。4. 由于企业的研发创新管理内容众多，在咨询和培训实务中将以不同模块出现，比如企业在创新管理中的问题和乱象，战略与战术方法上的应对，研发管理体系搭建，研发创新人才培养等不同内容模块。5. 华为只是一个优秀代表，本咨询和培训模块涉及众多中天钧策深入跟踪研究的优秀企业作为案例研究。 有关企业研发创新的咨询、讲义内容示例 14-引言：中国企业的研发创新 14-优秀的中国企业研发创新的新特点 15-中国企业创新的优势 16-中国企业创新要过的“关卡” 17-标杆案例——研发创新驱动华为走向未来 19-为什么选择华为作为创新标杆案例 20-开创中国企业科技创新新时代 24 -本咨询培训讲义内容约180万字，为许OK博士原创，已经与出版社合作，即将按照系列出版相关书籍-详细内容请参考本网站其他相关内容 

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科学招聘与面试

《科学招聘与面试》咨询、课程简介与课程大纲 人才很关键，面试最重要。我现在的面试准确率不超过70%，还是经过多年提升后的结果。——任正非 在我们咨询的过程中，可以说几乎百分之百的企业主和HR并不懂如何面试，但对自己的面试能力却蜜汁自信，因为他们没有见识过真正科学的面试质量管理体系，以及如何科学的判断一个候选人。——许OK博士 咨询模块、课程模块说明1. 本讲义分为多个模块，可定制化组合。2. 很多企业实际上不会招聘，不会面试，很多hr自认为面试过很多人，实际上其对面试可谓“一窍不通”，招聘了很多人才，同样也把很多人才拦在了企业外部。3. 我们在多年咨询实务中发现，人才招募和面试时一个不易被发现的痛点问题，在这方面很多企业主、hr有着莫名其妙的自信，而实际上面试需要极强的个人能力、岗位专业能力以及社会阅历，极少有企业主或HR真正掌握了人才招募和面试评价的科学方法和经验规律。特别是对于年轻的创新型人才更加难以看准，给企业创新发展造成了巨大损失。4. 我们的咨询顾问一方面通过咨询、培训帮助企业搭建招募和面试总体、过程体系和质量评价标准体系；另一方面“以身试法”通过对同一个候选人的的面试，对同一个候选人的评价，用场景化实战的方法，对比对人的科学评价结论和经验性面试评价的Gap（差距）让各层级管理者意识到自身在招聘面试中存在的问题以及提升方向。5. 华为只是一个优秀代表，本咨询和培训模块涉及众多中天钧策深入跟踪研究的优秀企业作为案例研究。 -本咨询培训讲义内容为许OK博士原创，已经与出版社合作，即将出版相关书籍-详细内容请参考本网站其他相关内容 

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从校园人、社会人到企业的“自己人”

《从校园人、社会人到企业的“自己人”》-新入职员工最常问到的六大类问题 课程提纲说明：1：我们在多年的咨询实务中发现：企业无论从学校招聘应届生，还是从社会招聘往届生，甚至是在企业工作多年的老员工，可能都是“新人”，甚至是“雇佣兵”，并没有真正理解、贯彻执行企业的文化，而要成为企业的明白人、同路人、子弟兵，这种转变需要企业文化价值观如何有效导入，而恰恰这点在很多企业做的浮于表面，没有效果，究其本因，很重要一点就在于没有把企业文化、集体的发展利益和人的个人追求、个人利益包括和年轻人的心态、处事风格有机结合起来。本课程正是为了弥补这一Gap（差距）而产生。2.与中天钧策《人的职业化、专业化》以及《打造蓝血铁军》课程有部分内容重叠；3.作为定制课程，可以加入在企业调研后企业希望加入的内容；4.本课程分为两大部分，第一部分是人的专业化职业化；第二部分是企业价值观、文化、规则导入实例与方法；是本课程的部分内容展示 

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打造蓝血铁军

《打造蓝血铁军》——职业化、专业化、流程化、变革化、科学化将企业从游击队变为正规化“蓝血”铁军 -经营企业首先要解决为谁而战，为谁扛枪的问题 -本课程讲义内容为许OK博士原创，已经与出版社合作，即将出版相关书籍-详细内容请参考本网站其他相关内容 

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干部管理的心法和手法

《干部管理的心法和手法》简介与目录（1/6） 《干部管理的心法和手法——华为干部管理之道》——让打胜仗成为一种信仰和习惯《左手指月，右手舞剑——华为干部管理之道》——让打胜仗成为一种信仰和习惯 打造战斗力强、凝聚力强、能打胜仗的干部队伍左手指月，右手舞剑：是指提升认知方法论（左手代表领悟干部管理真义）；干部管理实操为右手（用智慧来斩断干部管理的烦恼）。 本内容为中天钧策《干部管理》咨询项目与课程的简要介绍，该讲义已经和出版社签约，即将出版，敬请期待。 

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科学评价

科学评价：学习华为评价智慧，解决企业有效评价难题——走出“蒙一蒙、估一估”等经验性不准确、不公正评价的泥潭，为员工和企业注入活力 【课程背景】 价值评价体系最重要的就是公平、公正、公开，不公平公正公开的评价体系是最大的管理腐败。    要想激发价值创造（由“科学经营”统领），就必须做好价值评价（“科学绩效”）与价值分配（“有效激励”）。 学习华为评价智慧，解决企业有效评价难题 <h1>科学评价的十大挑战</h1>挑战一：被评价对象的需求捉摸不定挑战二：传统僵化的评价方法费时费力且无效挑战三：评价者和评价体系漏洞百出难以闭环挑战四：评价模型和实际结果的偏差越来越大挑战五：评价上下拉通，左右对齐困难挑战六：让各方满意的科学有效的评价难上加难挑战七：对手评价越来越科学，自身评价越来越繁琐无效挑战八：新老业务、新老员工、新老机制的评价体系融合难挑战九：评价体系随着企业规模发展，迭代难，变革难挑战十：评价体系难以拉通价值创造和价值分配 <h1 style=";text-indent:0">2.   科学评价的原点：以价值为纲</h1> <h1 style=";text-indent:0">3.   科学评价的原理：用企业目标牵引价值评价</h1> <h1 style=";text-indent:0">4.   科学评价的原则：连接价值创造和价值分配</h1> <h1 style=";text-indent:0">5.   科学评价的基本方法之一：对事评价——岗位价值评价方法</h1> <h1 style=";text-indent:0">6.   科学评价的基本方法之二：对人评价——任职资格评价方法</h1>  <h1 style=";text-indent:0">7.   科学评价的基本方法三：对事情结果评价——绩效管理评价方法</h1> <h1 style=";text-indent:0">8.   科学评价的基本方法四：对人的结果评价——激励评价方法</h1> <h1 style=";text-indent:0">9.   科学评价体系建设的重点：干部评价</h1> <h1 style=";text-indent:0">10.         科学评价体系的迭代更新：组织与复盘</h1> 

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科学绩效

导向“多打粮食，增加土壤肥力“ 科学绩效管理源自传统的绩效考核和绩效管理，又超越了传统的绩效考核和绩效管理，其超越性主要体现在对绩效管理关键问题有更科学更深入的认识，对绩效管理的思维有更科学更深入的转变，在此基础上也对绩效管理未来的发展趋势有更科学更深入更全面的展望。     科学绩效管理首先强调要科学，所谓科学即要深刻认识绩效管理存在的问题，理解绩效管理的实施规律，明确绩效管理的发展趋势，根据企业所处的产业特征，企业所处的生命周期，企业的管理能力基础，包括企业主的管理风格，企业文化，所处的国家的政治经济生态等多个角度来进行场景化、科学化的绩效管理体系建设。  <a href="file:///D:/2025%E5%B9%B4%E5%BC%80%E5%A7%8B%E7%9A%84%E8%A7%86%E9%A2%91%E3%80%81%E6%96%87%E7%AB%A0%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%BE%93%E5%87%BA/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%9A%84%E4%B8%89%E7%AF%87%E6%96%87%E7%AB%A0/%E8%BE%93%E5%87%BA%E6%96%87%E7%AB%A01%EF%BC%9A%E7%A7%91%E5%AD%A6%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%9D%A2%E4%B8%B4%E7%9A%84%E9%97%AE%E9%A2%982-17%E6%9B%B4%E6%96%B0.docx#_Toc214529337">1.科学绩效管理面临的八大关键问题</a><a href="file:///D:/2025%E5%B9%B4%E5%BC%80%E5%A7%8B%E7%9A%84%E8%A7%86%E9%A2%91%E3%80%81%E6%96%87%E7%AB%A0%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%BE%93%E5%87%BA/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%9A%84%E4%B8%89%E7%AF%87%E6%96%87%E7%AB%A0/%E8%BE%93%E5%87%BA%E6%96%87%E7%AB%A01%EF%BC%9A%E7%A7%91%E5%AD%A6%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%9D%A2%E4%B8%B4%E7%9A%84%E9%97%AE%E9%A2%982-17%E6%9B%B4%E6%96%B0.docx#_Toc214529338">问题1：绩效管理没有承接企业战略</a><a href="file:///D:/2025%E5%B9%B4%E5%BC%80%E5%A7%8B%E7%9A%84%E8%A7%86%E9%A2%91%E3%80%81%E6%96%87%E7%AB%A0%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%BE%93%E5%87%BA/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%9A%84%E4%B8%89%E7%AF%87%E6%96%87%E7%AB%A0/%E8%BE%93%E5%87%BA%E6%96%87%E7%AB%A01%EF%BC%9A%E7%A7%91%E5%AD%A6%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%9D%A2%E4%B8%B4%E7%9A%84%E9%97%AE%E9%A2%982-17%E6%9B%B4%E6%96%B0.docx#_Toc214529339">问题2：用绩效考核代替绩效管理</a><a href="file:///D:/2025%E5%B9%B4%E5%BC%80%E5%A7%8B%E7%9A%84%E8%A7%86%E9%A2%91%E3%80%81%E6%96%87%E7%AB%A0%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%BE%93%E5%87%BA/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%9A%84%E4%B8%89%E7%AF%87%E6%96%87%E7%AB%A0/%E8%BE%93%E5%87%BA%E6%96%87%E7%AB%A01%EF%BC%9A%E7%A7%91%E5%AD%A6%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%9D%A2%E4%B8%B4%E7%9A%84%E9%97%AE%E9%A2%982-17%E6%9B%B4%E6%96%B0.docx#_Toc214529340">问题3：科学绩效管理的支撑体系建设非常庞杂</a><a href="file:///D:/2025%E5%B9%B4%E5%BC%80%E5%A7%8B%E7%9A%84%E8%A7%86%E9%A2%91%E3%80%81%E6%96%87%E7%AB%A0%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%BE%93%E5%87%BA/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%9A%84%E4%B8%89%E7%AF%87%E6%96%87%E7%AB%A0/%E8%BE%93%E5%87%BA%E6%96%87%E7%AB%A01%EF%BC%9A%E7%A7%91%E5%AD%A6%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%9D%A2%E4%B8%B4%E7%9A%84%E9%97%AE%E9%A2%982-17%E6%9B%B4%E6%96%B0.docx#_Toc214529341">问题4：谁来评价绩效？谁应该被评价绩效？拉拉扯扯不清楚</a><a href="file:///D:/2025%E5%B9%B4%E5%BC%80%E5%A7%8B%E7%9A%84%E8%A7%86%E9%A2%91%E3%80%81%E6%96%87%E7%AB%A0%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%BE%93%E5%87%BA/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%9A%84%E4%B8%89%E7%AF%87%E6%96%87%E7%AB%A0/%E8%BE%93%E5%87%BA%E6%96%87%E7%AB%A01%EF%BC%9A%E7%A7%91%E5%AD%A6%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%9D%A2%E4%B8%B4%E7%9A%84%E9%97%AE%E9%A2%982-17%E6%9B%B4%E6%96%B0.docx#_Toc214529342">问题5：人人都在谈绩效沟通和辅导，关键是辅导对管理者有利么？</a><a href="file:///D:/2025%E5%B9%B4%E5%BC%80%E5%A7%8B%E7%9A%84%E8%A7%86%E9%A2%91%E3%80%81%E6%96%87%E7%AB%A0%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%BE%93%E5%87%BA/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%9A%84%E4%B8%89%E7%AF%87%E6%96%87%E7%AB%A0/%E8%BE%93%E5%87%BA%E6%96%87%E7%AB%A01%EF%BC%9A%E7%A7%91%E5%AD%A6%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%9D%A2%E4%B8%B4%E7%9A%84%E9%97%AE%E9%A2%982-17%E6%9B%B4%E6%96%B0.docx#_Toc214529343">问题6：绩效管理是一把手工程？</a><a href="file:///D:/2025%E5%B9%B4%E5%BC%80%E5%A7%8B%E7%9A%84%E8%A7%86%E9%A2%91%E3%80%81%E6%96%87%E7%AB%A0%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%BE%93%E5%87%BA/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%9A%84%E4%B8%89%E7%AF%87%E6%96%87%E7%AB%A0/%E8%BE%93%E5%87%BA%E6%96%87%E7%AB%A01%EF%BC%9A%E7%A7%91%E5%AD%A6%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%9D%A2%E4%B8%B4%E7%9A%84%E9%97%AE%E9%A2%982-17%E6%9B%B4%E6%96%B0.docx#_Toc214529344">问题7：过分关注“打粮食”指标，而忽略“土壤肥力”指标</a><a href="file:///D:/2025%E5%B9%B4%E5%BC%80%E5%A7%8B%E7%9A%84%E8%A7%86%E9%A2%91%E3%80%81%E6%96%87%E7%AB%A0%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%BE%93%E5%87%BA/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%9A%84%E4%B8%89%E7%AF%87%E6%96%87%E7%AB%A0/%E8%BE%93%E5%87%BA%E6%96%87%E7%AB%A01%EF%BC%9A%E7%A7%91%E5%AD%A6%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%9D%A2%E4%B8%B4%E7%9A%84%E9%97%AE%E9%A2%982-17%E6%9B%B4%E6%96%B0.docx#_Toc214529345">问题8：过于重视绩效结果而忽视绩效取得的过程</a> 

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