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咨询模块、课程模块说明

1.      本讲义分为十多个模块，可定制化组合；

2.      华为管理智慧说到底就是如何“打胜仗”让企业“赢”的战术、策略和方法。任何企业的最终目的是要创造价值，底线是让自身生存下来，在这方面，华为包括其创始人任正非有许多的经验教训可供其他企业参考。

3.      市面上解读华为管理经验的人、书、文章何其多也，华为在如今也可谓“显学”，然而极少有人真正长期深入研究华为，本模块主讲许OK博士是华为研究专家，在《企业管理》、《销售与市场》、《经济导刊》上发表数十篇有关华为经营管理的文章，并出版多本相关书籍；并基于对不同行业，不同类型的企业咨询实战，浓缩提炼了本课程。

4.      本课程从组织设计、薪酬激励、授权智慧、组织活力建设、人才培养、创新管理、干部管理等企业经营管理各个角度阐述华为经营管理智慧的本质。对于华为各种看似“唬人”的“金句”、“经验”背后实际存在的问题不回避，产生的背景、原因回归到本源，从而真正掌握其经验，而非一味吹嘘华为经验，这显然需要极强的研究功力和企业经营管理实战经验，否则和其他类型华为课程一样，变成了“听起来很有道理，实际操作碎片化无法落地”，甚至会出现“学华为找死”的情况。

5.      需要说明的事，本课程以华为为案例，但华为只是一个优秀代表，本咨询和培训模块涉及众多中天钧策深入跟踪研究的优秀企业作为案例研究，以适应不同类型的企业规模、所处发展阶段、不同企业文化和企业主个人特点的要求。

讲义内容目录示例

《华为兵法》——帮助企业打胜仗！

第1部分：布阵-组织体系建设

1.“布阵”经常面临的问题

2.企业经营管理为什么需要布阵？

3.组织的“布阵”与“变阵”

4.组织建设的原则和方法

5.“布阵”和“变阵”——变革永不停歇

6.尊重规律，因时而变：以华为组织架构的演变过程为例看“作战阵型”匹配战略

7.员工类别

第2部分：军令-指挥体系建设

1.何以为“军令”

2.决策与分权体系

2.六大““军令”问题”应对策略

3.华为的作战指挥系统演进

4.IT系统要支持战略指挥授权系统

第3部分：军令-指挥体系建设

科学有效调配资源——让一线部队呼唤炮火

资源配置存在的问题

1.什么是资源

2.有效的配置和运用资源

3.粮草运用战略战术

4.企业实战中高效运用资源

5.资源的使用监控

第4部分：赛马-激发组织活力

1.“相马赛马”人才管理和评价机制存在的问题

2.哪些“骏马”最重要

3.建立人才管理机制的几个原则

4.建立“相马、赛马，训马”的人才管理机制

5.“相马机制”——人才选拔的四大评价机制

6.赛马机制

7.“训马机制”

第5部分：精兵-提高组织效率

1.何谓精兵

2.发展精兵要具备的组织能力

3.精兵组织中的将军、英雄和集体奋斗

4.做严格、有序、简化的认真管理的“精兵简政”战略

5.“简政”策略

6.“精兵”策略

7.节约机制

8.退出机制

9.战略也要能“精兵简政”

10.干部要提高效率

11.一切的基础都是“熵”理论

12.精兵简政的最终目的是要提高人效

13.全世界吸引人才

第6部分：奖惩-科学有效激励

1.奖惩机制经常面临的问题

2.奖惩机制的总体原则

3.正向激励

4.负向激励

5.职位激励（机会激励）

6.自我激励

7.对不同类型人群采用不同激励方法

8.绩效考核

第7部分：进攻-有效增长策略

1.提高效率。

2.反周期成长

3.区分不同销售区域做增长策略

4.穿互联网的鞋，走自己的路

5.在大机会时代，不要机会主义

6.对客户进行分类，服务好优质客户

7.跨行业整合资源

8.加强产品生命周期管理

9.提高机会识别能力

10.提高抓住机会能力

11.一切瞄准作战

12.升级营销作战装备

13.高端产品和低端产品要相互配合

14.战略来自于假设，假设也要不断验证

15.不过度的做超前研发投入

16.提高产品质量

17.培养全能型的销售项目经理

18.危机时期要维护国际市场秩序

19.构建普遍客户关系

20.保持良好形象，增强客户信心

21.形成对行业和技术的正确看法

22.打仗策略不能短视

23.游击队要转为正规军的作战方式

24.五大作战策略

26.不同时期采用不同的策略

27.不同区域采用不同策略

28.大兵团作战方式：机关-区域-代表处 作战体系

29.获得合理的利润

30.掌控不确定性

第8部分：练兵-能力体系建设

1.华为大学的培养机制

2.培训内容

3.华为大学教师队伍

4.培训组织

5.华为大学的对外培训

6.循环赋能

7.在一线艰苦区域锻炼

8.战略预备队

9.练兵场所

10.加强身体锻炼

11.把能力中心建到战略资源聚集地区

12.建设全科医生

第9部分：练兵-能力体系建设

1.干部要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风

2.几种好的干部典型

3.做老实人，做老实事

4.建设良好的公司、团队氛围

5.确保堡垒不从内部攻破

6.员工干部要有的精神

7.员工要有的作风和精神

8.华为工作作风存在的问题

第10部分：武器-作战工具建设

1.打仗要有武器

武器的来源

3.武器建设也要围绕多打粮食

4.IT系统

5.互联网也是武器工具

6.思想批判的武器

7.各类模板化工具

8.武器本身也不要浪费，要总体最优

9.加快 IT 基础设施和营销装备的建设节奏，帮助一线提升作战效率；

10.人工智能使能作战

11.团结

12.为客户提供更好的武器

13.服务要走向数字化与智能化

第11部分：变革-组织更新策略

跟大裁军，和我军改革一样，企业也需要不断变革

变革的目标

2.变革的基本原则

3.变革的路径方法

4.面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质

5.实现精兵组织的几项重大变革

第12部分：将帅-领军人才建设

1.为帅的能力

2.为将的能力

3.如何选拔将帅

4.德与才的关系

5.好兵-英雄

6.科学家vs工程商人

7.重视歪瓜裂枣的作用

8.重视能工巧匠梯队

9.各类员工组成合成部队

10.华为接班人

第13部分：变革-组织更新策略

1.业务方面战场

2.产品、技术方面战场

3.人力、管理方面战场

4.企业形象战场

5.华为的成功和BAT的成功有什么不同

6.华为内部管理批判

7.如何看待华为这些问题

8.如何学习华为经营管理智慧

讲义内容示例

2.企业经营管理为什么需要布阵？

阵法，或称阵，是古代战争中常见且十分重要的内容。岳飞就明确说过 :“阵而后战，兵法之常。《孙子兵法·军争》说“勿击堂堂之阵”，则是说不能轻易去攻击队形严整、实力雄厚的阵列。在战斗中，如果能保持阵形 进行抵抗，稳住阵足，也就保住了阵地，古人就称之为“坚阵”。

《孙子兵法》据说是美国西点军校学员在学习军事理论和军事战略的时候必读的书目。孙武非常注重作战时“布阵”的方法。布置阵势，有两种含：一种是人员之间的排列、方向、间隔、运动如何设置，使其在作战时有坚强的战斗力，不被敌人打败，又能够战胜敌人；另一种是军队各部之间互相照应，互相配合，形成一个整体的力量。这两种都涉及到“布阵”和“变阵”，是“变阵”和“布阵”的有机结合，如《孙子兵法》在“势篇”中描述有这样一种阵势：“纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌，形圆而不可败也。”这种阵法看上去“纷纷纭纭”，在战斗中乱作一团，但实际上它有一定的变化法则，因而“不可乱也”；表面上“浑浑沌沌”，似乎没有什么战斗力，但由于它“形圆”严密，互相配合，无隙可乘，因而在战斗中“不可败也”。

商场如战场，商战如战争，一样需要调集资源进行有效的配置，需要排兵“布阵”，古典组织理论的创始人法约尔提出企业有著名的管理五大职能，即计划、组织、控制、领导、协调五个职能。这五项职能都能体现在企业的作战队形上，通过计划、组织、控制、领导、协调来最有效的配置公司资源，以取得商战的胜利。

在企业发展过程中，早期都存在管理不规范，就是打游击战，过去经验管理也能保持增长。但是现在专业化分工越来越细，需要企业做到各自行业的“高精尖”，所以更需要聚焦策略，经验主义越来越无效，越来越不能导向持续成功。要从游击队走向正规军，从模糊管理，差不多管理，走向现在的科学经营，精确管理，数量化管理。

在企业发展过程中，往往是抓住了一个在事后自己也不知道为什么当时能抓住的机会点，在创业阶段、生存阶段、靠经验主义，模糊主义，差不多管理都能够让企业活下来。但是一旦走到了发展阶段，在逐步发展壮大的过程中，组织规模越来越大，相互之间的沟通只是说一些“语文题”——定性的、似乎、差不多的描述，而没有“数学题”——相对精准、数量化的描述，相互之间理解上就会存在比较大的偏差。这个时候需要将惯例、不规范的经验管理转变为科学的、精确的、数量化管理。这个时候我们整个的作战指挥系统也要相应的发生变化，对相对成熟的企业来说，需要变游击战为阵地战，变游击队为正规军。

而成为正规军就要学会“布阵”。

3.组织的“布阵”与“变阵”

在公司整体组织层面有科层式、矩阵式、网络化的组织架构，也有类似华为这类超大型、多业务类型企业的“天、地、森林”等集团管理基座和业务部门高度授权，共享资源，灵活和管控并举的组织管控模式。但任何伟大的战役的取胜都是“不积跬步，无以至千里”，需要一场场战斗的取胜来累积成大的胜利，所以无论是什么样的企业，无论规模和大小，其“箭头”部门——作战部门的排兵“布阵”尤为重要，也可以为各类企业所吸收借鉴，所以本章着重阐述华为的各类作战队形产生的原因、特点、应用场景，以及如何灵活应用这些“布阵”策略，以保持组织活力。

例如华为的各种业务，华为发展端——管——云业务，又是搞企业用户，电信用户，又是终端用户，又是智能驾驶等业务，看起来很多元化，但是他的所有业务都基于核心技术能力（高宽带，低时延，智能化）的平台基础之上，进而反向滋养核心能力（土壤肥力）的持续增强。

华为的端包括手机，电脑，电视，汽车终端等等。所有华为业务都在同一个平台上来做，有共同的“地”——（高宽带，低时延，智能化）的平台基础。“天”是所有的业务坚持长期的艰苦奋斗的华为价值观的统领，各类差异化的业务都能形成和谐生态的业务体系，比如近两年受到美国政府打压，华为的手机业务即消费者业务下降明显，但是同时华为形成了无人驾驶技术等新的增长点，并且在2022年形成八大行业军团，做行业的赋能，找到新的增长点。

3.1华为的“布阵”——各类作战队形

战略定下来，接下来就是人的问题，是组织作战队形的问题。华为在30年的发展历程中，不断的调整组织架构，以适应不断变化的企业内外部环境。

华为“布阵”图，由显现在草原上的狮子和狼群和后端隐藏的“森林”组成。

有华为离职高管说这张图就是华为的“布阵”图”：第一排是狮子，每一个部门管理者就是华为头狮，后面是一群狼，任正非等公司高层躲在森林里拿着望远镜在看战略，看大家，只露出两只眼睛。

绿皮火车和动车组的区别就在于动车组很多车厢都有动力系统，绿皮火车只有一个火车头。

3.1.1 “弹头+战区支援+战略资源”的作战队列

弹头就是主战部队，是业务的主要进攻力量；战区支援和战略资源是能力和资源中心，可以分为总部机关的支撑平台和各个区域的支撑平台，区别在于资源和能力的级别不同，是否贴近业务一线不同，战区支援更加贴近业务一线。

改变作战队列的排列方式，形成“弹头+战区支援+战略资源”的队形，让“将军”排在面对客户的最前列，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力；让有经验、有能力、善于“啃骨头”的骨干进入战区支援；让高级精英与低阶少壮派进入战略资源及后备队。新兵应该进入后方新兵营，训练与参战结合，跟随老战士出战，不断做好战斗准备，新兵只有会开“枪”后，才允许上前线。所有员工在有作战任务时，以考核为主；闲时，要频频考试，以考促训。

我们基于现代IT技术以及相对成熟的监管体系，实现指挥决策中心在前，顾问、咨询中心在后是可能的，这实际就是美军的作战方式。越贴近客户，越要优秀编制，直至“将军”，作战队伍在能力上与评价上，不能“贫血作战”。代表处在粮食充裕的条件下，为什么不可以养23级的专家及客户经理；在组织精简过程中，我们要允许做厚客户界面，尤其要在客户粘性岗位上配置优质人才，合理保留优秀人才。

——任正非在CNBG誓师大会上的讲话：极端困难的外部条件，会把我们逼向世界第一，2019

“稳定的专业类队伍和流程体系，就如有两条坚实的伏尔加河堤，不管里面的浪花如何，公司都能稳定、高效运营。”建设好稳定、专业、高效的专业类人员队伍和管理体系，打造好了公司人才管理的“堤坝”，就夯实了公司业务运营的基座，也就奠定了主官和专家改革的基础。

我们的作战体系应该由主战部队、支援保障部队、后勤保障部队等几支队伍组成。主战部队升官快，但风险也大，因为他们上战场容易“牺牲”，空缺多；支援保障部队没有那么大的风险，从事面向作战的平台服务、支持、监管等工作，除领袖型主官及一部分精英专家外，绝大多数由专业类组成；后勤与平台保障部队主要是支撑与保障作战的岗位，风险更低一些。把这个三层作战体系梳理出来后，不同的群体采用差异化的人力资源管理方式，人力资源的价值体系就清晰了。

——任正非关于管理堤坝变革项目的讲话纪要，2020

片联、BG和区域协同作战：区域是指挥中心，BG是兵种资源，片联主要推动干部循环流动机制形成。

区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战；片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不能直接管项目。

片联、BG和区域三者的关系应该是协同作战，汇聚到商业成功，而不是各自为政。这样我们的管理就清晰了。

有人会问“那BG能不能管干部？”能，这并不影响，本部门内可以实现小循环，但跨领域的大循环无法在本部门内实现，片联看到哪个干部优秀，听听大家的意见，然后循环使用。

华为的作战阵型分为：机关总部、后勤保障部队，贴近主战部队的支援保障部队，主战部队等。

我们整个公司的组织结构建设上一定要分清楚责任。我们要明确主战的概念，特别是研发；CNBG已经把非主战部队裁减了一部分，还要分清楚主战部队和支援保障部队。

 主战部队的责任简单化，就是攻山头，攻下“上甘岭”。主战部队开着主战坦克往“上甘岭”冲，其他修理车、加油车、担架队、炮弹供应车、馒头车……由支援保障部门负责，再加上后勤保障部门。 支援保障部门的业务能力一定要精，而且坚决执行主战部队的命令，保障战斗力。比如，主战部队发邮件给支援保障部门，要求支援资源几点几分送达什么地方、送多少炮弹，如果资源没有送到，就要追究支援保障部门主官的责任。

主战人员的晋升速度要快于支援保障部队。主战部队晋升快、拿钱多，但他冒的险大，如果做不好项目，不仅没有奖金，弟兄们还会推翻他。

——任正非：“权要听得见炮声，钱要体现公司意志”，2019

3.1.2前中后台组织

典型的组织模式有三种：事业部制，区域管理模式，平台化矩阵模式，分别有典型代表：美的、万科、华为。

平台化矩阵模式，典型代表：华为

上图为截止2017年华为的组织架构图。BG business group，业务群，下面可以分为BU business unit，最新的华为组织架构随时在变动调整，比如消费者BG独立作战，但是整体的逻辑仍然不变，变化的是不断导向一线作战，让一线获得更加灵活的授权。

华为的作战单元是区域组织（地区部，代表处）以及BG层面，比如运营商BG，企业BG，消费者BG，cloud BG。

作战平台就是供应链，采购制造，华为大学等等。

作战支持就是集团层面的职能平台。

2019年，华为的Cloud BU又重新合并入消费者BG，华为仍然保持三个BG。

华为的倒装式组织架构

谁都知道以客户为中心，但是往往负责照顾客户的人级别都不高，甚至只是基层的业务员，人微言轻。华为变革了组织结构，客户放在最上面，层层往下设计：

最上面是客户，然后用铁三角的组织模型服务客户，铁三角包括三个角色：客户经理AR，解决方案经理SR，交付经理FR，这是直接面向客户的前端组织，受到系统部的支持，他们了解客户需求、客户信息变化、客户痛点，呼唤后方炮火支持，让客户满意。

然后是系统部，直接服务客户，代表处（作为支撑平台）包括终端业务部，产品销售部，交付业务部。

然后是地区部，又叫做重装旅，支持区域内各个代表处和系统部，包括人力，财务，合同商务，法务，公务，市场。包括区域产品重装旅和区域交付重装旅。他们为系统部和铁三角提供强大一级支持。

然后是片区联席会议（片联），这是华为特色组织，包括华为全球解决方案销售部，全球客户群及区域业务部，全球技术服务部等组织，在全球范围内协同资源的调配。这是华为内部充当元帅的组织，支持前面的各类将军，士兵组织。

在机关层面还有：PSST产品与解决方案部门（products and solutions scheme team），ODST运作与交付体系（operation and delivery scheme team），SCM供应链管理（supply chain management），PQM项目质量管理（product quality management）以及产品线研发管理部，产品线市场部，全球产品解决方案等部门为重装旅提供二级支持。

最下面才是CEO。

最终形成三级体系：铁三角，重装旅，机关资源为支撑，立体构建了华为面向客户成功的组织。而且在系统部，代表处一级的岗位职级都比较高，只有这样设置才能真正体现出做好客户界面的决心。

3.1.3“铁三角”组织

任正非解释“铁三角”的由来：

北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。

任正非说：这不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元，目的只有一个，满足客户需求，成就客户理想

华为在2006年提出铁三角，因为苏丹代表处的一次失败，按照传统模式运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，各管自己的一亩三分地。

把销售力，交付力，产品力拧成一股绳，拧麻花，面对客户实现接口归一，

代表客户诉求和价值成长。产品力，对应的是产品经理；销售力对应的是客户经理；交付力对应的是交付经理。客户经理要维护好客户关系，找到关键的决策人，产品与解决方案能力要能站在客户角度，满足客户需求，帮助客户成功。交付经理要思考如何更好地按照给客户的承诺交付到位。

铁三角如何构建？要从构建优秀的客户经理起，华为在全球170多个国家和地区开展业务，得益于大量优秀的客户经理。此外指令性分配的人才制度（人才流动、干部流动、循环赋能），指的是不同岗位之间的人才输送，比如华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送来的，因为这两个岗位最相近。产品经理一定要有技术背景，研发体系每年输送大量的研发工程师到市场线，研发体系发挥了人才储蓄池的作用，尽可能的招人，培养后，输送到产品与解决方案部门。研发部门愿意输送人才到产品解决方案部门，产品解决方案部门又愿意把人才输送到客户经理岗位，从而打通人才链条，形成一个正向发展的人才链条。很多企业做不到这一点，原因有两点：第一没有强制要求承担这种输出性任务；第二两者的人才特点不一致，甚至人为的控制了人才特点导致不一致。华为在一线设置交付代表，由区域供应链或者全球技术服务部的交付经理承担，从一开始就能全面统筹供应链交付能力。

铁三角组织是华为特色销售铁军的根本，是基层的战斗组织，发挥组织合力。华为向美军进行学习，成立联合作战司令部，成立特种部队，组织架构扁平化，裁剪非作战部门，并且通过20多年的努力塑造了流程性组织，流程性组织的最大特点是决策指令并不来自最高层，而是来自距离客户最近的人，这是以客户为中心导向驱动的。

干部也要有铁三角组织

大家看电影，毛主席是伟大的战略家，林彪是伟大的战役家，邓华、韩先楚……是伟大的战争组织者，哪个不是对胜利呕心沥血、全神贯注。他们之间有矛盾，也有斗争，是各自站在不同角度看胜利。没有对战场的深刻了解，烂熟于胸，何来的坚强意志，这种铁三角构筑了全国的胜利。