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学习华为评价智慧，解决企业有效评价难题

在人力资源管理体系的构建中，很多企业似乎都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，也通过咨询公司等引进了各类人力资源管理工具，似乎每个人力资源管理模块都有涉及，但是似乎合起来并不管用。其核心是人力资源管理体系搭建成了“摊大饼”和“孤岛化”的方式，所谓“摊大饼”就是人力资源管理体系什么都有，但是什么都做的不精深，对人力资源的理解也非常浅薄，看起来什么都有了，什么都没有做透。所谓“孤岛化”就是组成人力资源的各个板块体系没有有机融合，孤立起来没有产生“化学反应”和协作效应。

很多企业老板不是不舍得**，不舍得让利，而是没有科学明确的**的依据，也就是没有科学的评价体系，给员工的钱越多，员工反而越抱怨，给多了患不均，给少了说老板抠门，就是评价体系不公正公平，没有让大家心服口服。

无论是人力资源管理 还是人力资源管理体系中的科学评价体系，都要回归企业的本来来思考，企业的本源是实现价值创造，而要价值创造就要回到价值创造的循环。

为什么要学习华为的评价智慧？

在《华为基本法》里华为确立了人力资源管理的“铁三角”价值循环，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系， 由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。

华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链， 因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。

早在1993年，华为就总结其绩效评价体系的特点：

着重激励的工作环境：要充分发挥人才资源的优势，关键在于合理的工作绩效评价体系。

公司职工的报酬应考虑三个基本点：

(1) 重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；

(2) 报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；

(3) 对个别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。

华为应运用合理的评价体系衡量员工的工作绩效。然而根据绩效给予适当的报酬，对有杰出贡献的人则应大力鼓励，这就可保证每一位付出了劳动的员工都不会因得不到适当的奖赏而感到失望。

——《华为人》，1993

并且早在1994年提出以贡献作为对人的评价的最重要的标准，并不断提出比如人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神等极具价值的观点：

   公司在大发展，并力图给每个人创造发展机会。公司的人才是跑步到位，同样的培训，在实践中有的人进步很快，在座的人员中明年就会拉开距离。公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献，今年贡献大，是英雄，明年就不一定了。但大家要坚信一条，是金子必然会发光，在公司这种大浪淘沙的环境中，金子是不会被埋没的。

——任正非：团结奋斗 再创华为佳绩——任总与市场培训人员座谈，1994

任正非曾于2004年在向政府领导汇报时提出，正是经过一系列人力资源管理的变革，包括职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，并通过逐年的人力资源审计进行改进。及员工素质模型形成了华为整个人力资源管理的体系和干部培养和选拔的体系，使得华为做任何事情都有章可依，有法可寻。

华为是变革型组织，在科学评价机制变革方面同样遵循变革的“先僵化，再优化，再固化，”的理念，华为变革，做很多事情，跟其他公司不一样的点在于它每推行一套体系，都有一套方法去落地，而不只是说把文件写得很漂亮。为了推行变革落地华为经常不惜撤换任何阻碍变革的人，不管是谁。很多企业采用了很多管理工具，到头来还是猴子捡玉米，拔一颗丢一颗。怎么样让变革落地生根，这是非常重要的。在很多公司里落地这一块没有做得像华为这样彻底。

《华为基本法》专家组组长彭剑锋曾经指出：“我认为，在华为的人力资源系统中，做的最好的就是评价体系，这是华为的核心能力之一。”所以学习华为执行力就要学习华为的评价体系，学习华为的评价体系就要从变革如何落地着手。

从“蒙估神”到科学评价

所谓“蒙估神”就是“蒙一蒙，估一估”。

任正非说：华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”，从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的，但是当公司走向十几万人的规模时，发现“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”，这个时候更加强调人力资源的专业性。

任正非：从“蒙估评价”到科学评价

那种对人的评价靠感性的评一评，估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠“蒙一蒙”“估一估”，定位的准确性是不高的，这对我们今后的发展会造成更大阻力，这样会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工。所以要坚决推行干部任职资格体系。

——任正非：不做昙花一现的英雄，1998

科学评价为什么这么难？

评价在任何企业都是难题，在华为也不例外，任正非在推动华为从集权管理，过渡到分权制衡管理，从屯兵组织变革为精兵组织的过程中就提出了变革过程中可能遇到的难题：

任正非：改革中可能遇到的难题

我们如何评价成功？

有些地方优先得到资源，对他们的成功如何评价；有些地方没有得到资源而失败，又如何奖励他们。如何科学合理地考核，这都给人力资源变革极大的挑战。

——任正非：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是我们胜利之本，2010

任正非：人力改革处处是难题

面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接？围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金？17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开？个人总结公开、组织评议公开……。同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配？……这些都是难题。

——任正非：在高研班和战略预备队汇报会上的讲话，2017

价值创造核心是要解决企业如何高效创造价值的问题，最重要落脚到是要解决谁是企业价值的主要创造者的问题；价值评价是要解决依据什么进行科学的价值分配的问题；价值分配是要解决根据价值评价的结果如何科学的进行价值、资源的分配问题。

在价值循环的这三要素中，价值评价是枢纽，也是最难的部分，是一个世界级的管理难题，任正非说把钱分好了，管理的问题就解决了一半，但是钱如何才能分好？如果没有科学评价体系在背后作为支撑，**就总没有科学依据，难以真正的科学**。

华为几十年如一日一直在进行管理变革，其中一个重要部分就是评价体系的变革，华为最开始在没有人力资源部门的情况下就成立了考评部门，并且明确了三大基础的价值评价体系：岗位价值评价，任职资格评价（包括能力素质评价模型），绩效评价。都说华为**分的好，其实华为**分的好是因为从1996年开始二三十年来一直在做价值评估体系的优化。

价值评价是管理闭环中最重要的一环

任正非说：怎么用好人、怎么评价好人，这是最重要的事情。

PDCA循环中的check就是核查，就是在做评价，如果没有评价，计划做完了，谁也不知道做的如何，连做的人自己都不知道。“闭环管理”成了企业经营管理的的法宝，我们不能只做，还要评估效果如何。很多看起来“高深莫测，花里胡哨”的模型、方法，本质的底层逻辑就是PDCA闭环管理，而要做大PDCA闭环管理，必然需要做科学评价。

很多企业管理中有各种问题，比如以领导为中心的“内部价值呈现”，即把制作美轮美奂的内部宣传视频、精美的PPT，聚焦“以领导为中心”，代替了以客户为中心的“价值创造”，治病要治本，要从考核评价机制上去反思和改进，导向正确的工作作风，聚焦为客户创造价值。

科学评价、科学经营、科学激励这三个管理要素如果闭环了，形成了良好的落地机制，就能推动企业持续发展，正如任正非所说：整个西方公司没有一个公司逃脱大公司的命运，我们终于能逃脱命运，还能再活20年，如果这20年我们把这些机制能够闭环起来，那我们还可以再活30年。

考核只是手段，不是目的，但是管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么？因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的，考核就是最好的执行力，就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，找出差距，把改进目标定下来，下次再复盘看有没有改进，如果没有改就继续改进，这样企业的执行力一定能提升。

华为的价值评价体系包括岗位价值评估，采用的是海氏的方法；任职资格评价引用了英国国家职业资格标准NVQ，并且引入美国Hay咨询公司的进行改进和适配；绩效评估体系采用的是KPI和PBC结合的方法；并且在这三大评价体系之外，还构建了价值观评价和劳动态度评价的子体系；随着总干部部的建立，还建立了干部评价体系；随着华为大学的建立，也建立了人力资源开发的评估体系。

1.科学评价的十大挑战

挑战一：被评价对象的需求捉摸不定

挑战二：传统僵化的评价方法费时费力且无效

挑战三：评价者和评价体系漏洞百出难以闭环

挑战四：评价模型和实际结果的偏差越来越大

挑战五：评价上下拉通，左右对齐困难

挑战六：让各方满意的科学有效的评价难上加难

挑战七：对手评价越来越科学，自身评价越来越繁琐无效

挑战八：新老业务、新老员工、新老机制的评价体系融合难

挑战九：评价体系随着企业规模发展，迭代难，变革难

挑战十：评价体系难以拉通价值创造和价值分配

2.   科学评价的原点：以价值为纲

3.   科学评价的原理：用企业目标牵引价值评价

4.   科学评价的原则：连接价值创造和价值分配

5.   科学评价的基本方法之一：对事评价——岗位价值评价方法

6.   科学评价的基本方法之二：对人评价——任职资格评价方法

7.   科学评价的基本方法三：对事情结果评价——绩效管理评价方法

8.   科学评价的基本方法四：对人的结果评价——激励评价方法

9.   科学评价体系建设的重点：干部评价

10.         科学评价体系的迭代更新：组织与复盘

科学评价，保障持续打胜仗