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l  本讲义约400-500页。

l  华为公司治理的经验市面上是空白（话题太“高端”，华为虽是显学，独立研究透的并不多；公司治理可以加上副标题也可以不加，本讲义用了很多华为案例，因为其作为民营高科技企业，其公司治理经验教训、借鉴意义确实重大，而且单论公司治理理论曲高和寡，在企业内不实用，企业也没有看到其价值。

l  本讲义从公司治理高度和企业管理实务联接入手，希望带给企业经营管理者切实价值，感受到公司治理的核心意义，而不是两张皮，说一套做一套，根本没有意识到其价值。

注：根据需要可加入出海企业合规建设、母子公司董事会建设、国企干部改革（“末等调整”和“不胜任退出”）等内容。

4.1公司治理的核心目标：

(1)     保证权力和授权分配合理。（权力制衡）

(2)     保证决策的集体、民主和公正，风险可控。（决策科学）

(3)     保证激励资源的评价和分配的公平、正义、有效。（效率提升）

(4)     保证公司从战略到执行的整个经营管理体系运转运作顺畅。（业绩提高）

(5)     保证公司治理模式和治理体系能自我批判，自我进化。（动态治理）

4.2现有公司治理一般的内容：

(1)     公司顶层的架构设计的内容：股东、董监高、战略、审计、薪酬与考核、提名等委员会；风险控制体系、企业社会责任等；

(2)     章节内容一般包括：股东会、董事会治理；战略规划到执行的体系打造；经营团队打造；激励与考核政策；风险管控体系；风险控制体系；等；

4.3现有公司治理一般存在的问题（也是本讲义着重解决的问题）：

(1)     理论有余，实践性不足，指导企业经营实践基本无力，更多是起形式的作用，并未发挥公司治理对提高决策效能和经营业绩的作用。

(2)     基于法律、行业规则的公司治理规范的要求的这张皮和推动企业战略和经营执行落地的经营管理系统“两张皮”，彼此脱节，没有承接。

(3)     公司治理本身就没有固定的模式，欧美、日本、德国模式都不完全适合于中国，中国民营企业尤其没有标杆的治理范式可参考。

(4)     推动具有中国特色公司治理时间体系的自主知识体系构建，助力国有企业改革与发展；结合中国标杆企业的国际化公司治理；将传统文化（儒、道家等）与西方管理理论的融合应用到家族企业和民营企业的公司治理；并为中国国企公司治理（干部末等淘汰）提供参考经验。

4.4本讲义的主要内容要点：

(1)     公司顶层治理架构的设计（机关层面），包括各利益相关者的权力、利益、决策程序的顶层架构设计科学有序合理：公司股权设计、董监高责任分工、各专业委员会权力与分工、决策程序、风险控制、企业社会责任的设计等；加入公司治理一般理论+华为的实例内容，以实际实操的理念和实例为主。主要要解决委托代理问题、公司所有权与控制权问题。

(2)     公司治理层面设计（机关层面、条块部门纵向经度层面）以使能企业保证“方向大致正确，组织充满活力”；主要内容是战略规划“务虚”和战略执行科学经营“务实”之间如何有效衔接；加入公司治理一般理论+华为的实例内容，以实际实操的理念和实例为主。主要要从公司治理层面解决战略规划和执行体系这两个方面的整体科学合理以及纠偏、组织自愈机制建设的问题。

(3)     公司治理层面制度流程的设计（机关层面、条块部门纵向经度层面、条块部门横向纬度层面）以保证从战略到执行具体执行中的四大治理抓手：公司激励体系整体设计、公司绩效管理体系设计、公司组织体系设计（组织架构、授权分权体系）、流程IT与变革体系设计。加入公司治理一般理论+华为的实例内容，以实际实操的理念和实例为主。主要要从公司治理层面解决具体经营过程中的激励、绩效、管控、效率等的平衡与安排问题。

(4)     公司治理层面制度流程的设计（机关层面、条块部门纵向经度层面、条块部门横向纬度层面）以保证企业家精神和企业使命、价值观在干部、骨干员工中能落地生花。具体包括企业精神气质治理的四大抓手：企业家精神与使命建设体系设计、干部企业家领导力建设体系设计、干部与骨干员工管理能力与持续学习能力体系设计、干部和员工的监督与道德风险防控体系设计。主要要从公司治理层面解决企业发展的意义问题、企业发展的能力源泉和建设问题。

(5)     出海企业母公司董事会治理、海外合规建设内容。