科学绩效发展面临的关键问题、关键思维转变和未来展望
第一部分：科学绩效管理面临的关键问题
问题1：绩效管理没有承接企业战略
问题2：用绩效考核代替绩效管理
问题3：科学绩效管理的支撑体系建设非常庞杂
问题4：谁来评价绩效？谁应该被评价绩效？拉拉扯扯不清楚
问题5：人人都在谈绩效沟通和辅导，关键是辅导对管理者有利么？
问题6：绩效管理是一把手工程？
问题7：过分关注“打粮食”指标，而忽略“土壤肥力”指标
问题8：过于重视绩效结果而忽视绩效取得的过程

企业的战略是绩效管理的起点，没有从战略出发来考虑企业的绩效管理，往往会出现为了绩效管理做绩效管理的情况，往往会造成企业目标和绩效管理的脱节，绩效管理没有明确统一的“指挥棒”。很多企业之所以没有把绩效管理和企业战略管理联接，是因为企业并不认为自身没有战略，很多企业把企业的战略管理理解为完成业绩目标，把绩效管理理解为如何更好、更快地完成企业业绩目标，让员工“多干活，更好的干活”。

绩效考核和绩效管理最大的问题在于绩效管理采用全过程的观点，采用PDCA循环的思想，目标导向在于绩效改进而非绩效考核。很多企业试图以绩效考核代替绩效管理，实际上绩效考核早已成为绩效管理中一个环节，但非全部。绩效考核还是绩效管理的核心环节之一，因为任何管理动作，没有考核评价，如何能做有效管理？

正是由于科学绩效体系依赖于很多企业其他管理体系，比如战略管理体系，运营管理体系，人力资源的其他管理模块的体系，流程管理体系（流程绩效）、IT数字化系统等等。所以要建设科学的绩效管理体系说起来简单，实际上非常困难，因为其存在比如上面举例的各种支撑体系作为“前置条件”，除了这些作为起支撑作用的管理体系作为“前置条件”，最难的还在于绩效管理体系建立起来后要进行有效的“应用”，比如应用到科学激励的体系中（薪酬管理、职位晋升等）、人力资源培训（个人能力提升方面）、甚至任职管理、干部管理等等管理体系中去，这些都是科学的绩效管理结果的应用领域，而这些应用领域作为“后置应用”，其建设过程同样需要非常成体系化。

很多企业对绩效管理天然的就认为是“上对下”，是对工作目标完成情况由上级对下级进行绩效考核和推动绩效改进，这个上级一般特指直线经理。而实际上直线经理管理幅度超过8-10个人，已经几乎不知道手下员工真正的工作内容了。尤其是现在很多岗位的分工较为细致、专业的情况下，而且在企业采取矩阵项目制管理的情况下甚至有“将不识兵”的情况广泛存在，加上公司各种临时工作组的“自由组合”和员工流动的加快，传统绩效管理中指望“上对下”的依靠直线职能经理对员工进行科学的绩效考核越来越不现实。

绩效管理的专家学者总喜欢谈绩效管理的核心在于绩效沟通和辅导，在于绩效改进，他们不厌其烦的强调绩效沟通和绩效辅导在绩效管理中的重要性，而实际上这个观点在绩效管理领域已经持续了传播了20多年，并不是什么新知识、新观点，但是企业管理的实践告诉我们这点“一直被强调，却从未被做到”。为什么？不是企业不知道绩效沟通和绩效辅导的重要性，核心的原因在于企业是利益体的集合，管理者面对自身绩效压力时，有多少人能有“耐心”、“能力”和“动力”做需要长期见效的绩效沟通和辅导工作？

跟企业主做咨询过程中，我们发现很多专家学者总是喜欢给企业主灌输“一把手”工程的思想，无论做什么管理体系都是“一把手”工程，似乎企业的“一把手”都是超人，没有一把手过过手，企业的任何事情就无法推动。信息化建设，数字化建设是一把手工程，绩效管理，激励管理还是一把手工程，当然更不要说战略管理，企业的日常经营目标的达成……这些哪一个不提一把手工程，似乎就显得不够重视。比如绩效管理做不好，就说“绩效管理工作往往缺乏有力的高层支持”，这样的“管理范式”可以套入任何一个企业管理动作中，属于“正确的废话”，在中国企业中，无论公司治理做的如何，哪个企业敢说企业取得的成绩跟企业一把手无关？同样的，哪个员工心里不认为企业的出现的任何问题和高层管理者包括企业主这个一把手无关？

很多专家学者强调“战略性绩效管理要以战略为导向，有效平衡组织的短期目标和长期目标”，而实际上这种平衡往往是很难的，平衡的落脚点不能落在管理者身上，而应该放在企业最高层对不同部门，不同业务领域的定位上，比如有些业务就定位是战略投入业务，比如华为的“2012实验室”，很多都是创新的研究项目，不仅不要求所谓的“打粮食”指标，甚至要求设定的指标如果完成率超过70%是要被惩罚的，因为这说明设定的目标不够远大，很多创新型部门华为都要求只能考虑3-5年后可以应用的产品和技术，而决不能考虑当年能够创收的产品研发。

美国学者斯坦利认为：评价一个组织的绩效需要考虑三个不同层次的问题：一是从属性低层次指标群所反映的当前经营状况；二是由若干项短期指标衡量组织的短期经营业绩，组织的长期总体目标是由短期目标综合所得到的；三是组织长期总体目标的实现状况。这三类指标能及时综合的反映组织是否朝向最终目标或者能反映达到成功的可能性的大小。

科学绩效管理的关键思维转变
转变1：从战略、系统、变革和公司治理的高度来看待绩效管理

企业吃的一切亏都是认知的亏，企业家踩坑“每次都上当，当当都不一样”，造成的结果就是他们对各种管理工具，包括绩效管理体系建设的第一感觉就是不加反应的“怀疑”。所以，要在企业推动科学的绩效管理首先要解决长期存在的有关绩效管理的关键思维转变的问题。

科学绩效管理的关键思维转变
转变2：人人都要做绩效管理，人人都要被绩效评价

企业吃的一切亏都是认知的亏，企业家踩坑“每次都上当，当当都不一样”，造成的结果就是他们对各种管理工具，包括绩效管理体系建设的第一感觉就是不加反应的“怀疑”。所以，要在企业推动科学的绩效管理首先要解决长期存在的有关绩效管理的关键思维转变的问题。

科学绩效管理的关键思维转变
转变3：绩效管理的行为说和结果说并不矛盾，但都不是核心

企业吃的一切亏都是认知的亏，企业家踩坑“每次都上当，当当都不一样”，造成的结果就是他们对各种管理工具，包括绩效管理体系建设的第一感觉就是不加反应的“怀疑”。所以，要在企业推动科学的绩效管理首先要解决长期存在的有关绩效管理的关键思维转变的问题。