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人才很关键，面试最重要。

我现在的面试准确率不超过70%，还是经过多年提升后的结果。

——任正非

在我们咨询的过程中，可以说几乎百分之百的企业主和HR并不懂如何面试，但对自己的面试能力却蜜汁自信，因为他们没有见识过真正科学的面试质量管理体系，以及如何科学的判断一个候选人。

——许OK博士

咨询模块、课程模块说明

1.      本讲义分为多个模块，可定制化组合。

2.      很多企业实际上不会招聘，不会面试，很多hr自认为面试过很多人，实际上其对面试可谓“一窍不通”，招聘了很多人才，同样也把很多人才拦在了企业外部。

3.      我们在多年咨询实务中发现，人才招募和面试时一个不易被发现的痛点问题，在这方面很多企业主、hr有着莫名其妙的自信，而实际上面试需要极强的个人能力、岗位专业能力以及社会阅历，极少有企业主或HR真正掌握了人才招募和面试评价的科学方法和经验规律。特别是对于年轻的创新型人才更加难以看准，给企业创新发展造成了巨大损失。

4.      我们的咨询顾问一方面通过咨询、培训帮助企业搭建招募和面试总体、过程体系和质量评价标准体系；另一方面“以身试法”通过对同一个候选人的的面试，对同一个候选人的评价，用场景化实战的方法，对比对人的科学评价结论和经验性面试评价的Gap（差距）让各层级管理者意识到自身在招聘面试中存在的问题以及提升方向。

5.      华为只是一个优秀代表，本咨询和培训模块涉及众多中天钧策深入跟踪研究的优秀企业作为案例研究。

科学招聘与面试咨询与培训内容部分目录示例

1.第一篇标题：任正非关于招聘面试的观点. 4

引言. 4

1.1任正非关于招聘、面试理念和导向方面的观点. 5

招聘、面试要战略导向. 5

招聘要解放思想，保持开放，不拘一格. 7

面试着重发现优点而不是缺点. 12

面试要能识别高潜人才. 15

注重国外优秀人才引进. 18

招聘要重视面试，人才很重要，面试最重要. 20

是为全公司面试人才，而不是为某个部门. 24

企业招聘要具备的两大优势抓手. 25

1.2任正非要求的华为优秀人才的招聘的标准. 28

优秀的人. 28

有洞察力的人. 30

不是顶尖的人，但是是懂行的人. 31

1.3任正非要求华为在招聘面试方面的具体改进内容. 32

注重不拘一格拓展招聘渠道. 33

创新人才招聘考核模式. 35

面试和笔试结合，提高识别效果. 36

面试官的选拔标准. 37

拓展面试官的来源. 39

对面试官进行绩效考核和激励. 41

2.          第二篇标题：招聘面试存在的典型问题. 42

2.1招聘理念和招聘政策导向方面存在的典型问题. 42

问题1：招聘面试理念和政策导向不稳定、不连续. 43

问题2：招聘面试中的能岗匹配问题. 44

问题3：招聘面试中的人岗匹配问题. 46

问题4：招聘面试中的人-组织文化匹配问题. 48

问题5：招聘面试中的人-组织未来发展匹配问题. 52

问题6：招聘面试中的精细化、招聘精兵问题. 54

问题7：招聘面试中过程过于僵化、胡乱拔高要求的问题. 56

问题8：招聘面试中过于偏爱或歧视某类群体问题. 57

2.2招聘实施过程中的前、中、后各个环节存在的典型问题. 61

2.2.1招聘前规划环节问题类. 61

2.2.2招聘中实施环节问题类. 69

2.2.3招聘中录用环节问题类. 93

2.2.4招聘中总结复盘环节问题类. 98

2.3招聘后人才使用的问题. 103

问题1：过强的绩效考核导致短期主义，无法激励有潜力的人才安心“坐冷板凳”  103

问题2：面试固然重要，但招聘入职后人才使用的各种问题也亟需解决. 107

问题3：过于重视招聘外部人才，而没有用好企业内现有人才. 112

问题4：海外、留学人才在企业发展受限问题. 114

3.          第三篇标题：招聘面试问题的具体应对对策. 117

3.1招聘面试导向与规划方面的问题的应对对策. 117

对策1：招聘面试要基于战略人力资源管理展开. 117

对策2：要发挥专家在面试中的关键甚至决定权作用. 119

对策3：要从人才成长的最前端布局，在人才获取的前端获得竞争力. 121

对策4：人才招聘对不同类型人才要不拘一格，百花齐放. 123

对策5：要让正确的人，在正确的位置，做正确的事情. 126

对策6：人才本身也不能等靠要，也要学会毛遂自荐. 129

3.2招聘面试实施过程中的问题的应对对策. 130

对策1：不同岗位有不同的招聘面试方法，要设置不同的测试题项. 130

对策2：对特别重要的岗位的面试要特殊设计甚至“一人一策”的动态化设计  132

对策3：要做好面试的基础工作——企业、部门笔试面试题库. 134

对策4：要保持面试内容的标准化与高质量. 136

对策5：面试全流程要标准、规范化、系统化、科学化. 137

对策6：对面试官的要求要标准化、规范化并逐步迭代提升. 142

对策7：对面试官的面试能力要进行系统、长期培训. 145

对策8：对面试官要进行科学有效的绩效考核与激励. 148

对策9：面试中要有温度，要让面试展现企业的品牌形象. 150

3.3招聘面试后录用与复盘总结方面的问题的应对对策. 152

对策1：要增加对招聘面试的全面绩效评价. 152

对策2：要对面试后录用的人员进行持续追踪，对面试绩效进行反馈和复盘  153

3.4招聘后人才使用方面的问题的应对对策. 155

对策1：对进入企业的录用人员要采用导师制引导. 155

对策2：“面试”的过程要拉长，不能仅仅凭借一次面试“定终身”. 157

4.第四篇标题：提高招聘、面试绩效的要点与原则. 159

4.1首先是改变对招聘面试的错误和惯性认知. 160

能“看人准”的人非常少. 160

面试是否能够更科学？. 162

面试主要是要发现人员特长与优点，而不是缺点. 165

面试导向“萝卜”和“坑”的匹配要辩证的看. 168

不能片面和错误的理解面试中的匹配原则. 171

面试不能短视，要同时对公司和候选人负责. 173

结构化、流程化、规范化面试是基础，在此基础上要保持开放. 175

企业要重视面试，高级干部要多参与面试. 178

4.2提升企业招聘面试绩效的具体干法. 180

招聘面试要战略导向，并提升招聘面试的科学性. 181

多角度提升企业笔试、面试、体系能力建设. 184

面试官队伍建设要放在第一位. 187

对面试进行全流程质量管控. 190

对面试绩效进行科学评价、并及时复盘反馈，循环提升. 194

咨询、课程讲义的示例内容

1.3任正非要求华为在招聘面试方面的具体改进内容

任正非要求华为一方面要推展招聘渠道，创新人才招聘面试、考核的方式，包括将笔试和面试结合提高人才识别效果；另一方面强调要对面试官的选拔、绩效考核、激励要进行系统的设计和变革，以达到用“优秀的人选拔更优秀的人”的目的。

注重不拘一格拓展招聘渠道

很多企业招聘渠道单一，仅仅利用几大招聘网站加上费用不菲的猎头渠道。而实际上真正的招聘渠道是随时随地招聘，任何场合，任何方式都可以成为企业的招聘渠道。管理者要随时记得自己随时随地可以寻找人才，“面试”人才，不能仅靠人力资源部去给用人部门“供应”人才，实际上业务部门负责人是寻找人才的第一责任人，也是吸引人才，面试的最佳面试官。

任正非要求要把拓展招聘渠道作为重点工作去抓，并且提出了几种扩大人才来源的途径：

“多与业界大拿、优秀学校校长、世界大赛主席等沟通交流，扩大优秀人才的挖掘来源。”通过赞助各类国内外竞赛，在赛事举办的过程中观察有潜力的人才，在获奖者中提前锁定人才，是华为近年来经常采用的拔尖人才的获取渠道；在与各个大学合作方面，华为近年来特别是在被美国打压之后的2020年之后，一改过去远离媒体，远离国内高校的形象，加大了与各个高校的深度合作，包括科研合作，疑难问题解决的合作，学生培养、实习，实验室之间的合作等，这也成为华为能及早洞察高校中的相关专业和领域的优秀人才的重要渠道。通过和大学以及教授的科研合作，还可以将教授的学生吸引过来，在学生求学期间就能到华为实习，深度参与华为的科研项目，从而无缝对接科研和科技成果转化。而在国外，华为倡导当地的代表处负责人、研究所负责人在当地与各类学术机构、高校建立深度联系，在世界各地获得不同类型的人才，还未还通过与业界的“大拿”的合作，优秀学校校长，研究所所长，世界大赛的负责人保持长期良好关系，通过支持他们的事业扩大华为在这些领域的影响力，很多海外的优秀人才都是经他们之手推荐给华为的。

任正非还提出要“将当前分散自循环的对外技术交流、对外技术合作、联合实验室，与人才招聘获得等环节联动起来”，改变单纯的技术合作为“技术合作和人才合作循环起来”，并确定“在合作中已经有突出贡献的，不必再经过面试环节。”的原则，任正非的这些具体的有关招聘面试的方法可谓非常具体，也非常富有智慧，显然是其对招聘面试有细致观察甚至亲身体验才有的科学正确认知。很多时候企业在对外合作中往往合作是合作，为了避免挖角嫌疑，不会对方的人才有所“觊觎”，因为这是不讲“江湖道义”，不过与科研院所和高校的合作则大有不同，在就业形势紧张，科研经费竞争激励的当下，高校教授非常愿意参与和自己研究方向有关，有有经费支持的项目，也乐意将自己的学生聚拢在某个有有实际应用的科研项目之下，而绝大多数研究生，博士，最终都是要走向企业就业，他们也非常乐意在华为这样的行业领军企业积累科研和实习经验，企业在合作中稍加注意，留意一些合作的教授带领的学生的情况，很容易鉴别出合适的适合企业的人才，而且这种类似“实习”的招聘面试，更加贴合岗位需求，是真实的“情景面试”，招聘面试的信度和效度都很高。

任正非还提出要更广泛的开展人才推荐工作，他说，“谁发现优秀人才就推荐，让优秀人才更早地进入我们的作战序列”，也即任何华为员工都可以向公司推荐人才。很多企业都会像华为这样让员工推荐人才，甚至还设置了一些小的激励措施，但是结果是内部推荐往往沦为口号，要真正让员工不仅有推荐人才的动力，也能有序推荐人才，要设置好内部人才推荐的专门程序规则，并提前公布详尽的对推荐者的激励资源发放标准。不过内部推荐人才除了号召，也要给各部门主要负责人相应的责任压力，要让各级管理者明白主动找人、面人是自己工作指责中的应有之义，而不是丢给人力资源部门，指望人力部门能完全满足自身部门的要求，这种主次之分在新建立的部门或给予拓展的业务领域尤其要清晰的明确出来，否则也容易出现华为内部员工吐槽的，“为啥研发都是研发小兵自己拓源？”面试工作作为部门主要负责人的工作是不应当委托代理的，很多人才必须管理者亲自去找，亲自去面才能准确把握住岗位需求，适时修正岗位需求，并且让候选人感受到重视，也能比一般员工更有拍板权，更能临时掌握“最后一锤”的有关职级、薪酬的尺度空间，对候选人而言，有部门主管的亲自面试，不仅体现出重视，容易让候选人“心动”，而且有利于消除其在跳槽加盟企业之前的不确定性引发的焦虑感，有利于其在多个offer中最终确认选择有负责人直接接触的企业岗位，道理很简单，都见到“大王”了，自己未来在企业的发展显然更有保障，这对于候选人是薪酬，职位之外更有吸引力，更能触及的关键内容。

创新人才招聘考核模式

有些企业认为似乎只有经过统一笔试，面试才算经过了科学的人才招聘甄选程序，这样才能保证所谓的公平性。实际上越优秀的人才越是有个性，企业越是要有有对应的专门招聘考核的方式，这不是搞特殊，这恰恰是因为公平公正——相对其才能更多尊重，更简化的程序，更高的薪酬，更好的发展空间，才是真正的公平。

任正非说，“在合作中已经有突出贡献的，不必再经过面试环节。”这是针对华为曾出现的，合作中已经很熟悉的人才还要走一遍形式上的华为统一的面试程序，而且在校招中还存在华为员工广泛吐槽的发offer慢，在华为实习过的员工比未实习的员工定级定薪普遍较低的问题，这些怪现象背后还是思维僵化，没有真正站在人才角度换位思考。

合作中、实习中实际上处处是面试，比几个小时的有意设计出来的面试实际上要准确有效的多，有些企业包括华为难道不知道这个道理？并非不知道，而是体量巨大的企业很容易形成的制度流程僵化，走流程出了问题不承担责任，不走流程自行担责的原因在作怪。

要创新人才招聘考核模式，就要对招聘绩效的考核方式，指标设定做出设计，很多企业的招聘并未单独设置合作中绩效优异者转为华为员工的制度流程，所以要加入企业要走特殊申请流程，错过了招聘窗口期还难以入职，而且合作中对其中人才熟悉的企业对接人员往往并不不承担招聘指标，如果没有其他激励措施，最熟悉的人并没有动力向用人部门或HR部门推荐这些人才，很多招聘面试问题如同这类问题一样看起来非常合理的做法，真要推动起来如何没有和绩效有关，就是自找麻烦，尤其是推荐人才的人往往并不负责其入职后的绩效，推荐人才，或者创新的人才招聘考核方法并不一定受到用人部门的认可，这同样需要企业就此取得统一共识，进行整体设计。

面试和笔试结合，提高识别效果

很多企业往往把笔试作为基础的“筛子”，给的题目通过刷题就可以通过，并没有区隔性，甚至很多题目多年来大同小异，很容易让候选人通过有针对性的复习通过笔试。之所以这样设计，并非企业不能设计信度和效度都很高的，对候选人有区分度的笔试题项，而是从一开始就定位笔试只需要60分即可，是第一轮基础的筛子，并不需要要求特别高。对于候选人不足的企业来说可以这样设计，而对于像华为这样候选人远远大于最终录用者的企业而言，笔试题目设计要有针对性，有区隔性，要在第一轮就能把人员分出“三六九等”。如高考试题设计一样，需要有专门的笔试题项设计委员会，每年都根据不同岗位的需要设计相应的题目，既不会“偏”、“怪”，也不会过于简单，没有区隔度，建议规模上企业要向行业内优秀企业，甚至向各地教育考试院学习如何设计试题。通过优秀的笔试试题可以在第一轮就向职位申请者展现出企业的取材导向，为面试对候选人进行分类设计不同的面试内容提供更好的参考。

任正非说，“培训部要加大机考平台建设，各个业务要提升考题水平，人力资源充分利用工具进行第一轮初选。”，任正非不是在2020年才提出来加大考试力度，加大对候选人，包括华为在职员工的笔试是华为选人，进行职位晋升，任职资格认证等工作的制定必备动作。任正非一向非常重视考试内容，认为这是有效筛选南郭先生式的“伪专家”，提升干部员工专业能力的重要抓手。从科学评价的角度来看，各种评价往往容易受认为因素的干扰，但是笔试往往相对公平公正，争议最小，而且操作容易，可以通过计算机程序设定，迅速获得考试结果，所以华为一直强调各种数字化，自动化的自助式培训平台和考试平台建设，让员工在家里也能随时学习，随时申请机考，自行安排自己的学习计划，自行申请并通过各个任职资格，晋升要求的认证的笔试部分。利用各种自动化，数字化的工具进行笔试考试，也是人力资源部门体现专业性，提高招聘、笔试面试效率的重要方法，用任正非的话来说，就是不能一直用小米加步枪的方式，要升级人力资源的作战武器。

而在面试中，要提高面试官的面试能力，提高面试中识别候选人谎言的能力，在面试中要加强对候选人优点的识别，而非揪住缺点不放。并且结合笔试内容，简历内容，面试问题进行综合评判，提高人才的识别效果。很多企业招聘员工喜欢面试，面试官也喜欢面试，因为面试似乎可以无准备，上来就问各种问题，即便有结构化面试的题项设计，不过由于操作流程不规范，导致有些面试官会出现各种面试偏差，所以对面试官的选拔和培训特别重要，首先要让面试官有意愿，有能力面试，重视面试工作，才能谈对人才的科学面试。如本文一直强调的，企业任何层级的管理者，包括企业主本人要对自己的面试能力有谦卑的认知，要有意识的提升自身的面试能力，要对候选人的优势劣势保持清醒的认知和准确的把握，这样不仅对提高科学面试的绩效有利，跟对后续的人才有效管理和使用有利。