《华为兵法》——学习华为经营管理智慧，帮助企业打胜仗；
咨询、课程简介与课程大纲
——学习华为经营管理智慧，帮助企业打胜仗
咨询模块、课程模块说明
1. 本讲义分为十多个模块，可定制化组合；
2. 华为管理智慧说到底就是如何“打胜仗”让企业“赢”的战术、策略和方法。任何企业的最终目的是要创造价值，底线是让自身生存下来，在这方面，华为包括其创始人任正非有许多的经验教训可供其他企业参考。
3. 市面上解读华为管理经验的人、书、文章何其多也，华为在如今也可谓“显学”，然而极少有人真正长期深入研究华为，本模块主讲许OK博士是华为研究专家，在《企业管理》、《销售与市场》、《经济导刊》上发表数十篇有关华为经营管理的文章，并出版多本相关书籍；并基于对不同行业，不同类型的企业咨询实战，浓缩提炼了本课程。
4. 本课程从组织设计、薪酬激励、授权智慧、组织活力建设、人才培养、创新管理、干部管理等企业经营管理各个角度阐述华为经营管理智慧的本质。对于华为各种看似“唬人”的“金句”、“经验”背后实际存在的问题不回避，产生的背景、原因回归到本源，从而真正掌握其经验，而非一味吹嘘华为经验，这显然需要极强的研究功力和企业经营管理实战经验，否则和其他类型华为课程一样，变成了“听起来很有道理，实际操作碎片化无法落地”，甚至会出现“学华为找死”的情况。
5. 需要说明的事，本课程以华为为案例，但华为只是一个优秀代表，本咨询和培训模块涉及众多中天钧策深入跟踪研究的优秀企业作为案例研究，以适应不同类型的企业规模、所处发展阶段、不同企业文化和企业主个人特点的要求。
目录
-《华为兵法》——帮助企业打胜仗！ 1
-咨询、课程简介与课程大纲 1
-许OK博士简介 2
-咨询模块、课程模块说明 3
-讲义内容目录示例 4
-讲义内容示例 9
-本咨询培训讲义内容约100万字，图文并茂，为许OK博士原创，已经与出版社合作，即将按照系列出版相关书籍
-详细内容请参考本网站其他相关内容
l 《华为兵法：活下去、有质量的活下去》——本课程讲义书稿正在出版中
n 本书内容是新时期企业面临生存与发展的的战略与执行调整的方法，通过阐述华为的活下去的经验，比亚迪等优秀企业长期忍辱负重厚积薄发的经验，提供给企业如何活下去，有质量的活下去的方法论和经验；
n 本书以“兵法”的形式将组织布阵、变阵、军令、兵器、粮草、相马赛马、训马、建设精兵组织、精兵简政、奖惩、战略预备队、军魂建设等等中国传统谋略对应现代企业管理（以华为为样板）的内容，以解现在企业普遍存在的焦虑和转型之痛；
n 本人对华为有数千万字的研究资料、笔记支撑，并对华为内部非常熟悉，而且发表过多篇文章，受到华为高管的赞誉；
n 很多企业只知道转型，却不知道优秀企业如何做转型，如何有底线的生存意识，如何“春播夏种秋收冬藏”，经营没有节奏，不能形成长期主义的胜利；
n 描写华为的书很多，但是真正有俯视视角，客观公正描述不盲目吹捧，不管中窥豹的非常少；
n 企业经营、管理者使命就是要打胜仗，本书为其他企业看到一个真实的华为提供“打胜仗”的解读视角，学学得会的内容，不学已经为华为所证实的实际犯的错误；
n 本书书稿约50万字，约400-500页；
讲义目录示例：
6.尊重规律，因时而变：以华为组织架构的演变过程为例看“作战阵型”匹配战略
1.干部要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风
9.加快 IT 基础设施和营销装备的建设节奏，帮助一线提升作战效率；
内容示例：
3.1华为的“布阵”——各类作战队形
战略定下来，接下来就是人的问题，是组织作战队形的问题。华为在30年的发展历程中，不断的调整组织架构，以适应不断变化的企业内外部环境。
华为“布阵”图，由显现在草原上的狮子和狼群和后端隐藏的“森林”组成。
有华为离职高管说这张图就是华为的“布阵”图”：第一排是狮子，每一个部门管理者就是华为头狮，后面是一群狼，任正非等公司高层躲在森林里拿着望远镜在看战略，看大家，只露出两只眼睛。
绿皮火车和动车组的区别就在于动车组很多车厢都有动力系统，绿皮火车只有一个火车头。
3.1.1 “弹头+战区支援+战略资源”的作战队列
弹头就是主战部队，是业务的主要进攻力量；战区支援和战略资源是能力和资源中心，可以分为总部机关的支撑平台和各个区域的支撑平台，区别在于资源和能力的级别不同，是否贴近业务一线不同，战区支援更加贴近业务一线。
改变作战队列的排列方式，形成“弹头+战区支援+战略资源”的队形，让“将军”排在面对客户的最前列，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力；让有经验、有能力、善于“啃骨头”的骨干进入战区支援；让高级精英与低阶少壮派进入战略资源及后备队。新兵应该进入后方新兵营，训练与参战结合，跟随老战士出战，不断做好战斗准备，新兵只有会开“枪”后，才允许上前线。所有员工在有作战任务时，以考核为主；闲时，要频频考试，以考促训。
我们基于现代IT技术以及相对成熟的监管体系，实现指挥决策中心在前，顾问、咨询中心在后是可能的，这实际就是美军的作战方式。越贴近客户，越要优秀编制，直至“将军”，作战队伍在能力上与评价上，不能“贫血作战”。代表处在粮食充裕的条件下，为什么不可以养23级的专家及客户经理；在组织精简过程中，我们要允许做厚客户界面，尤其要在客户粘性岗位上配置优质人才，合理保留优秀人才。
——任正非在CNBG誓师大会上的讲话：极端困难的外部条件，会把我们逼向世界第一，2019
“稳定的专业类队伍和流程体系，就如有两条坚实的伏尔加河堤，不管里面的浪花如何，公司都能稳定、高效运营。”建设好稳定、专业、高效的专业类人员队伍和管理体系，打造好了公司人才管理的“堤坝”，就夯实了公司业务运营的基座，也就奠定了主官和专家改革的基础。
我们的作战体系应该由主战部队、支援保障部队、后勤保障部队等几支队伍组成。主战部队升官快，但风险也大，因为他们上战场容易“牺牲”，空缺多；支援保障部队没有那么大的风险，从事面向作战的平台服务、支持、监管等工作，除领袖型主官及一部分精英专家外，绝大多数由专业类组成；后勤与平台保障部队主要是支撑与保障作战的岗位，风险更低一些。把这个三层作战体系梳理出来后，不同的群体采用差异化的人力资源管理方式，人力资源的价值体系就清晰了。
片联、BG和区域协同作战：区域是指挥中心，BG是兵种资源，片联主要推动干部循环流动机制形成。
区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战；片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不能直接管项目。
片联、BG和区域三者的关系应该是协同作战，汇聚到商业成功，而不是各自为政。这样我们的管理就清晰了。
有人会问“那BG能不能管干部？”能，这并不影响，本部门内可以实现小循环，但跨领域的大循环无法在本部门内实现，片联看到哪个干部优秀，听听大家的意见，然后循环使用。
华为的作战阵型分为：机关总部、后勤保障部队，贴近主战部队的支援保障部队，主战部队等。
我们整个公司的组织结构建设上一定要分清楚责任。我们要明确主战的概念，特别是研发；CNBG已经把非主战部队裁减了一部分，还要分清楚主战部队和支援保障部队。
主战部队的责任简单化，就是攻山头，攻下“上甘岭”。主战部队开着主战坦克往“上甘岭”冲，其他修理车、加油车、担架队、炮弹供应车、馒头车……由支援保障部门负责，再加上后勤保障部门。 支援保障部门的业务能力一定要精，而且坚决执行主战部队的命令，保障战斗力。比如，主战部队发邮件给支援保障部门，要求支援资源几点几分送达什么地方、送多少炮弹，如果资源没有送到，就要追究支援保障部门主官的责任。
主战人员的晋升速度要快于支援保障部队。主战部队晋升快、拿钱多，但他冒的险大，如果做不好项目，不仅没有奖金，弟兄们还会推翻他。
——任正非：“权要听得见炮声，钱要体现公司意志”，2019
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