没有科学经营SOPK+，其它管理体系不真正起作用

在大量的管理咨询和培训中，我们总结了这套有效的科学经营的方法论，在向各类企业提供咨询和培训的服务中，我们也深深体会到企业家为各种商业模型、商业概念、市场环境变化所困扰，不知道如何去抓住商业变化中不变的经营管理的本质规律和方法。于是，我们集中公司的优秀顾问、老师总结了这套科学经营和管理的方法和实战体系，让科学经营的思想和智慧也能适配各个规模、中小企业的需要，并将此奉献给各位企业家、企业管理者们。

许OK博士知识博学，咨询、实战、授课经历丰富，广受好评。许博士既能贯穿理论体系，又能基于近二十年的企业CEO、VP、CIO、CHO等高层管理经验，授课具有高度的实战型，且能将标杆企业的最佳实践如华为等企业融入到授课中，不只是讲授，更是课堂实际训战；通过许博士娓娓道来，直达企业管理痛点，有思想，更有手法，懂业务，更懂企业家，懂企业管理实际的卡点、堵点、痛点。

企业科学经营，共识比见识重要，企业中有的人是因为相信而看见，有的人是因为看见而相信，科学的经营管理系统保证从偶然看见、偶然相信、不加怀疑到必然怀疑、必然相信、必然看见、必然做到。

SOPK+可以理解为企业经营的操作系统，类似个人电脑，首先要有操作系统，不管是IOS、Windows，还是Android，任何软件运行之前首先要有个基础的系统，即操作系统，然后在其上才能安装各种应用软件。

企业也一样，只有先有一套统一的经营操作系统，才能驱动企业正常运营，也才能在其上“嫁接”各种能力建设系统，如人才管理、绩效管理、研发管理、流程管理、质量管理、财务管理等等管理模块。这些都可以在SOPK+中作为一个“插件”来嵌入和使用。

《科学经营SOPK+》保证企业“从偶然胜利到必然胜利”！

构建企业经营管理的底层AI操作系统，让企业无为而治，从偶然胜利走向必然胜利！

为什么出现这些问题？因为我们不职业化，片面理解以客户为中心，胡乱牺牲利益，又片面理解以利润为中心，止步不前。但我们总体是在进步，才走到今天，明天一定要更多职业化人走入队伍。

我们希望用黄埔、抗大的精神产生人才，黄埔军校和抗大都是唱唱歌，出出操……，但是时代不一样了，光有精神是不行的，要按时代特点赋能。我们今天应该明白用职业经营的方法来管理这个企业。

为什么要学习科学经营SOPK+

标题除了可以换成前文的slogan以外，如果要吸引眼球，此篇可以换成：

企业打乱仗，整天变革没章法，怎么办？

----学习《科学经营》，突破旧方法，让企业管理方法科学进化！

从想法到干法，解决企业有效增长

很多企业家认为公司的行动力挺强，遇到市场契机或者发现问题的时候，管理骨干们坐下来开个会，统一思想，然后就动手开干了。但是往往真正去到市场前端开战的时候，才发现既缺枪炮又缺粮食，打起仗来太难了！到底怎么才能打赢呢？

这就叫“从想法到干法，隔了两个太平洋”。所以我们打仗前一定要做作战推演，要提炼打法，要打有把握之战。任何一个行动计划开始之前，都最好能先做推演训练。从大的方向来说，推演包括“拉通对齐、路径规划、红蓝对垒、资源配置”四个步骤。具体的方法，可以多学习下华为的BLM模型或者更适合本土企业的SOPK+科学经营模型。比如要尽量多方面进行红蓝军的推演对垒，听到不同的声音，争取达成“从想法对齐到干法对齐”，做好最大化的资源配置，这样，打胜仗的把握就大了。

通过系统的学习科学管理体系SOPK+，企业经营管理者可以做到：

突破增长的认知瓶颈：境界决定眼界，通过认知升级驾驭业务的不确定性

廓清增长的底层原理：增长源于成长，通过追求最大化成长实现持续增长

掌握增长的实操方法：闭环促进循环，通过增强回路系统实现持续打胜仗

SOPK+科学的经营操作系统的目的就是让企业的管理变得简单科学，成长性的企业的往往最值效能不高，组织效率低下，组织能力不足。SOPK+目的就是为成长性的企业提升组织效能，

科学经营增强组织活力，建立四个机制

让组织充满活力的框架方案，就是设立好四个机制，管理好三个对象，打好一个地基，让企业更有活力。

组织要有活力，要有第一个机制：责任目标机制，即SOPK+科学经营从战略到执行。

第二个机制是授权机制：流程授权，要做流程化管理和授权机制。

第三个机制是利益分配机制，叫做科学**。

第四个机制叫科学评价机制，即岗位价值评价、任职资格评价、绩效管理。四个机制往往企业在利益分配机制存在重大问题，为了解决好科学经营的问题，首先解决利益机制的问题，因为解决这个问题是能够牵引其他三个机制运转的关键。

其中利益分配机制，在《科学**》一书中有详细阐述，简单来说，科学**就是多元化场景激励，分为全面激励，有效激励，精准激励。我们说**是广义的**，包括**、分名、分利。并且通过数据化、通过数据化做到智能化，做颗粒度的分解，做到科学**的敏捷化。

华为的权利分配与运作，分为授权、行权和问责三个部分。授权：比如销售商务价格的授权，系统部，代表处，地区部，片区联席会议都有商务价格授权标准。行权必须在其授权范围内开展工作，比如不能为了提高客户满意度，提前备货，形成巨大库存。问责：比如监察体系，内控和审计部门定期对授权进行检查。

此外，华为向美军进行学习，成立联合作战司令部，成立特种部队，组织架构扁平化，裁剪非作战部门，并且通过20多年的努力塑造了流程性组织，流程性组织的最大特点是决策指令并不来自最高层，而是来自距离客户最近的人，这是一客户为中心导向驱动的。

任正非曾说：提升组织活力，最主要的就是要把钱分好，将一大半的管理问题就解决了。就像西贝说的企业先**再干活，一般的企业是是先干活再**，用**牵引企业的管理变革、经营管理的简化。

科学经营增强组织活力，管理好三个对象

要让这四个机制运转起来，就要管理好三个对象：

第一个是组织管理；组织管理包括四个内容：组织的形态管理、组织的规模管理，组织的绩效管理，组织的组织的效率管理。

第二个是干部管理；干部管理：分为干部的选用育留，主要是管理型人才，对业务的结果负责。

第三个是人才管理，人才管理主要管理专业性的人才；

围绕着这三个对象做四个机制建设。

要管理好这三个对象，还要做基础的企业文化的建设工作，文化管理（隐形的），要建设企业文化产品手册，产品展厅，企业故事集等等；如华为的《总裁办电邮》，《心声论坛》《战地故事》《媒体实录》，《华为人》，《华为管理文摘》，《管理优化报》等纸质或者电子媒体在内部广泛传播华为人的新闻、奋斗故事、价值观，探讨公司管理改进、员工心声等等。

-----华为创始人，任正非