《科学绩效发展面临的关键问题、关键思维转变和未来展望》（第一部分1-8合集）——科学绩效发展面临的八大关键问题

《科学绩效发展面临的八大关键问题》

    科学绩效管理源自传统的绩效考核和绩效管理，又超越了传统的绩效考核和绩效管理，其超越性主要体现在对绩效管理关键问题有更科学更深入的认识，对绩效管理的思维有更科学更深入的转变，在此基础上也对绩效管理未来的发展趋势有更科学更深入更全面的展望。

    科学绩效管理首先强调要科学，所谓科学即要深刻认识绩效管理存在的问题，理解绩效管理的实施规律，明确绩效管理的发展趋势，根据企业所处的产业特征，企业所处的生命周期，企业的管理能力基础，包括企业主的管理风格，企业文化，所处的国家的政治经济生态等多个角度来进行场景化、科学化的绩效管理体系建设。

   本文分为三个部分，分别是——第一部分：科学绩效管理面临的关键问题；第二部分：科学绩效管理的关键思维转变；第三部分：科学绩效管理的发展趋势与展望。

提示：
1.本文章部分内容已经刊印在AMI核心期刊《企业管理》，是许OK博士（许惠文）原创文章；版权属于中天钧策许惠文，转载请联系其本人；

2.本原创文章部分内容，以及其他相关主题关联的文章刊印在以下相关文章中，本文为完整版内容，内容更详实，读者也可参考许OK博士“研究成果”部分内容，或各大学术数据库均可查：（本文短时间内就有大量引用，并被《人大复印》全文转载，这在在理论结合实务的文章中十分罕见！）

[1]许惠文.科学绩效管理八大难题[J].企业管理,2025,(03):91-95.

[2]许惠文.科学绩效管理的关键思维转变[J].企业管理,2025,(04):98-102.

[3]许惠文.科学绩效管理的关键思维转变[J].企业管理,2025,(04):98-102.

第一部分：科学绩效管理面临的关键问题

问题7：过分关注“打粮食”指标，而忽略“土壤肥力”指标

很多专家学者强调“战略性绩效管理要以战略为导向，有效平衡组织的短期目标和长期目标”，而实际上这种平衡往往是很难的，平衡的落脚点不能落在管理者身上，而应该放在企业最高层对不同部门，不同业务领域的定位上，比如有些业务就定位是战略投入业务，比如华为的“2012实验室”，很多都是创新的研究项目，不仅不要求所谓的“打粮食”指标，甚至要求设定的指标如果完成率超过70%是要被惩罚的，因为这说明设定的目标不够远大，很多创新型部门华为都要求只能考虑3-5年后可以应用的产品和技术，而决不能考虑当年能够创收的产品研发。比如有些部门就是成本中心，就是投入中心，就不可能有多少打粮食的指标，而有些部门就是利润中心，就是要利润要销售额，甚至在某些年份，根据企业的战略规划，就是定位为要规模，不要利润，要市场格局，要市场占有率。也就是说这种战略性的绩效管理确实要以企业对部门和经营单元的不同战略定位为导向，也确实要有效的平衡短期的“打粮食”指标和中长期的“土壤”肥力指标，但是这种导向和平衡只能在高层做出，很多指标也只能高层去抗，而不能指望执行层面的员工和中基层管理者能够很好的平衡好这些指标，所以从绩效考核体系设计的时候就要根据业务特点、企业对不同部门的战略定位进行场景化的分层分级分类的设计，甚至做到“一部一策”（一个部门一个绩效管理策略）、“一地一策”（一个区域一个绩效管理策略）、甚至“一人一策”，这种场景化多元化的绩效考核方案还要有统一的规则和指导思想，这样对绩效管理体系的设计者要求是非常高的，包括绩效指标的设定的动态变化，各种绩效考核工具的掌握使用，对其优缺点的熟悉程度的要求也是非常高的。

绩效管理的分层分级分类

    事实上，往往不是员工和管理者不重视长期目标，而是从企业高层特别是企业主做企业的初心一开始就定位不对，比如实际上有些企业主无论唱多少“高调”就觉得利润第一，就不愿意做长期技术、人才、品牌的投入，他们这种生存主义导向的策略往往也能让企业活得不错，虽然难成伟大企业，但是反过来说又有几个企业在商业史上能“基业长青”呢？所以长短期均衡是一个巨大的难题，在生存面前，发展是第二位的永远无可厚非，这是很多纸面文章谈绩效的专家学者永远不能“理解”和体会的，而对于企业中实操绩效管理的实践者而言，必须要能审时度势，“短视”就要“短视”，比如哪怕华这样坚持长期主义的典范企业，在面临美国极限施压时也从策略上用三年时间“堵飞机漏洞”（各种临时性、补救性的替换软件、供应链等卡脖子的措施），就是在做短期的弥补措施，虽然是为了长期发展，但是事实上就是救急处理。包括华为因为被禁用5G，拿不到5G芯片，被迫“卖出”荣耀手机，被迫做出各种“曲线救国”的措施，就是临时性措施，所以华为才在2024年说：“轻舟已过万重山”，华为2024年营收超过8600亿，同比增长22%，重回8000亿营收，终于挺了过来。总之，企业要高质量的活着，首先要活着，这是企业做绩效管理的底线。